DIRIGIENDO (II)

(EL COMPORTAMIENTO DEL DIRECTIVO ANTE LOS PROBLEMAS ACTUALES EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA)

Terminaba en la primera parte (DIRIGIENDO (I)), con los siguientes párrafos:

Si esto es así, y no hay porqué dudarlo, la empresa sólo sería excelente, cuándo transmite a la sociedad dichos valores, dónde las personas: clientes, empleados, proveedores, etc. se sientan parte de la misma, respetados y dignificados.

Sigue diciendo Marina: “el sentimiento adecuado a la dignidad es el cuidado. Todo lo valioso, lo bueno, lo bello, merece de nosotros esa actitud atenta, respetuosa, que no se contenta con no dañar, sino que quiere promover su existencia. La cultura actual, está promoviendo la trivialización de las relaciones que va unida a la superficialización de las personas. Vivimos de simulacros de sentimientos, más que de los sentimientos”

¿QUÉ DEBE GESTIONAR EL DIRECTIVO ACTUAL?

¿DEBERÍA GESTIONAR EMOCIONES?, Si así fuera, ¿cuáles?

Continuación:

En la empresa, podemos encontrar dos tipos de emociones:

El sentido o sentimiento de pertenencia, y

El miedo, el miedo al rechazo, al fracaso.

El sentimiento de pertenencia es inherente al ser humano. Y esto, tampoco es nada nuevo.

El sentimiento de pertenencia genera ilusión, compartir objetivos, y por lo tanto asumir como propio una idea o un proyecto, etc.

Hace años cuándo tenía la responsabilidad de dirigir una empresa, se puso en marcha un proyecto muy importante para la misma. En ese proyecto, tuve la suerte de tener la colaboración de todas las personas que integraban la empresa, y cuándo se hizo realidad, recuerdo que se lo resumí con la siguiente frase:

“Primero fue un sueño, luego una idea, más tarde un proyecto y hoy es una realidad, a la cuál se ha llegado gracias al esfuerzo de TODOS”

En esa reunión he visto llorar a algunos de mis colaboradores, porque para ellos era su sueño, su idea, su proyecto y su realidad. Nunca podré agradecerles el esfuerzo y la ilusión que volcaron en su trabajo, durante esos años y, por supuesto NUNCA podré olvidar aquellas personas y aquellos tiempos…

Eso es sentirse importante, valioso y respetado. En la vida de dicha empresa no se había alcanzado hasta esos momentos los resultados que se alcanzaron con esas personas. Los resultados son consecuencia habitualmente de esa pertenencia.

Los escándalos de Enron y otros, se han llevado por delante muchos mitos, pero sobre todo se ha llevado por delante a mucha gente, incluso la desaparición de alguien que había marcado todo un hito, como es el caso de Arthur Andersen. Se han caído los mitos de transparencia, perfección y creación de valor, sobre todo este último, concepto que ha llevado a acciones fraudulentas y al mal uso de los términos. La contabilidad creativa, llamada hace unos años (los del pelotazo) ingeniería financiera, vuelve a aparecer.

¿Qué es la contabilidad creativa?

Todos sabemos que una empresa no consolidada económica y financieramente, puede dar al accionista dividendos importantes a corto plazo, pero no sobrevivirá a largo plazo, ya que el alto endeudamiento y la distribución de dividendos agresiva la debilitarán en el medio plazo provocando su descapitalización, lo que la puede llevar a su desaparición.

De Contabilidad Creativa, se han escrito libros y artículos sobre la misma. La contabilidad creativa bien entendida está basada en la interpretación y aplicación de las normas y principios de contabilidad generalmente aceptados, pero SIEMPRE respetando la legislación vigente y el principio ético de toda empresa y de todo profesional que se dedique a estos quehaceres.

Sin embargo, la contabilidad creativa, entendida como tergiversación de los datos contables, simplemente “cocinando” tal como se entendía en el argot contable de mis épocas de estudiante, no es otra cosa que distorsión o falseamiento  de esos datos contables con un fin ilícito, es decir vulnerar la legislación (fiscal, mercantil, etc.), perjudicando a los accionistas, clientes, proveedores y el estado; es decir produciendo perjuicio social, ya que daña a terceros que actúan de buena fe (inversores potenciales, accionistas, proveedores, clientes, empleados, etc.)

Esto siempre se ha dado, porque en todos los sectores y en todas las profesiones existen personas capaces de traspasar la línea que marca la ética y la ley. Que esto sucediera en un país como el nuestro, con baja o escasa cultura contable (no hay que olvidarse que nuestra obligación de presentar cuentas anuales públicas, data del año 1990), y sobre todo en las pequeñas y medianas empresas, no le hubiera extrañado a nadie. Empresas con Direcciones con nula cultura contable-financiera, y cuyo objetivo básico de la contabilidad creen que es la presentación del impuesto de sociedades y pagar lo menos posible, que además no tienen obligación alguna de estar supervisados por profesionales independientes, y cuya responsabilidad social como administradores, la gran mayoría de ellas desconocían y desconocen, no sería extraño que pasaran por situaciones complicadas y que en muchos casos desaparecieran. Pero que esto ocurra en los Estados Unidos de América, país con amplia cultura contable (heredada de los británicos), con unas normas y principios contables de los más avanzados, ya es extrañísimo, pero que además ocurra en grandes corporaciones (ENRON, WORDL COM, XEROX, ETC.), avalados y como mucho mirando para otro lado por algunas de las principales compañías auditoras del mundo, en las cuales nos hemos querido reflejar siempre los profesionales, ya supera todo lo que cualquier imaginación más grande pudiera plantearse.

Y esto me ha traído a la memoria, algo que he leído hace tiempo, que repito cada vez que puedo, y que por desgracia no recuerdo dónde, que decía:

CUENTAN DE UN MERCADER QUE, DESEANDO SABER CUÁNTO ERAN DOS MÁS DOS, PREGUNTÓ A UN CONTABLE PARA QUE LE AYUDARA A CONOCER LA RESPUESTA.

EL CONTABLE SE LE ACERCÓ Y, DESPUÉS DE COMPROBAR QUE NADIE LES PODÍA OIR, LE MURMURÓ AL OÍDO: ¿UD. CUÁNTO QUIERE QUE SEA?

Esto es una magnífica definición de Contabilidad Creativa, aplicada por las corporaciones antes citadas, entre otras.

Los gurús de creación de valor, así como tantos otros, lo que han venido haciendo es generar literatura tipo best seller, pero para empresas, con grandes campañas de publicidad, cuyos únicos beneficiados han sido las editoriales que les publicaban y ellos mismos, además de compañías y bancos de inversión con intereses en las empresas que los mismos aconsejaban a accionistas de buena fe que invirtieran sus fondos. Podríamos incorporar en este grupo a las agencias de calificación, a los grandes fondos, a las entidades bancarias que han creado una burbuja financiera brutal…

También recuerdo, como Tom Peters explicaba cómo se escribió “En busca de la Excelencia”; y, resultaba patético, además trataba de explicar que ahora las cosas (se entiende la preparación de otros libros) las hace con metodología científica y no como aquello que prácticamente fue una broma, una broma que se convirtió en best seller, y a él lo catapultó hacia el cielo de los grandes “gurús” del management internacional.

Este es el sistema en el que estamos. Esta es la cultura de la eficacia, dónde aún el fin justifica los medios. Y esta cultura, es decir esta forma de dirigir corresponde a directivos más del siglo XIX, más que del XXI.

Es el esquema tradicional, y tal como dice José Manuel Casado González en Management español: los mejores textos, “los jefes suelen estar obsesionados con saberlo y controlarlo todo, y son los únicos que parecen estar en posesión de la verdad, su verdad, y cuándo un colaborador les aporta algo o se atreve a corregirles –si es que se atreve- no oyen lo que deben oír, sino lo que quieren”.

2.4 ¿Es este el comportamiento que debe tener el Directivo Actual?

Y sigue diciendo José Manuel Casado: “el viejo paradigma del “ordeno y mando” sustentado sobre el dogma organizativo de que unos piensan y otros ejecutan, está agotado, aunque muchos de nuestras organizaciones estén aún llenas de caducas normas de control y reporting innecesarios”.

¿ES VÁLIDO EL PARADIGMA DE: ¡TODOS PIENSAN, TODOS HACEN!?

¿CÓMO LOGRARLO?

Desde diversos foros, se está pidiendo mayor compromiso social por parte de las empresas, mayor comportamiento ético, mayor humanismo; y hay quién asegura que aquellas organizaciones que no lo tengan serán expulsadas del mercado. Realmente, en la época actual, ya quedan pocas, ya que muchas ya han sido expulsadas por el comportamiento de esos directivos de la especulación…

Ya en el 2003, se empezaba a vislumbrar algo de eso. Así, Zara dio de baja en ese año, a 180 proveedores en todo el mundo, aduciendo razones de carácter ético-social.

¿QUIÉN DEBE LLEVAR ADELANTE ESE COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES?

¿VAMOS CAMINO DE EMPRESAS MÁS HUMANAS?

¿DEBERÍAMOS IR HACIA ESE CAMINO?

Decía al inicio de ésta exposición, que si buceáramos en la historia, posiblemente encontraríamos mucho que hoy es de rabiosa actualidad. Si nos adentramos ligeramente en la Grecia antigua, (creo que en todas las universidades y escuelas de negocios, debería ser obligatorio leer a los clásicos griegos y romanos) encontraríamos que:

• Los presocráticos buscaban en el mundo y no en los astros o en el espíritu el porqué de las cosas.

• Platón se ha servido de su gran inteligencia para descubrirnos la grandeza de los humanos. 

• Aristóteles nos enseñó a construir nuestro bagaje intelectual con realismo. 

• Pericles expresa en sus discursos fúnebres, contenidos de moral pública. 

• Sófocles, nos muestra en sus tragedias la capacidad heroica del hombre ante su destino.

Podemos y debemos aprender mucho de la historia, como mínimo para no cometer errores ya cometidos en tiempos pasados.

También comentaba al inicio, que estamos ante la cultura de la inmediatez.

Todo es para ayer. Todo parece urgente. Todo parece necesario reinventarlo, porque nada de lo vivido parece ser que es útil.

Aristóteles ya proclamaba que la prudencia no trata solo de lo universal, sino que ha de conocer lo singular. ¡LO URGENTE, AHORA ES ESPERAR!

Parece que el Olvido es nuestro pan de cada día. Peter Drucker dijo, que había que APRENDER a DESAPRENDER, pero en ningún momento creo que esto haya que llevarlo a no mirar hacia atrás y olvidarnos de nuestra propia historia. Aquél que no conoce o se olvida de la historia corre el riesgo de repetirla.

Y así, volviendo a los clásicos, podemos recrear el mito de Lete, el OLVIDO. Lete dio nombre a la fuente del olvido, de la que al llegar al infierno, eran obligados a beber los condenados para cancelar el ayer.

Según Platón, de esa misma fuente bebían quiénes volvían a la vida, para borrar de su memoria lo contemplado en el mundo subterráneo.

Sin embargo, como los griegos (los antiguos, no los modernos) eran muy sabios, también nos dieron la otra cara de la moneda. Y así nos dicen que Lete era hermano de la muerte y del sueño, y así quiénes se empeñan en ignorar su pasado caen en manos de una o del otro.

Así cerca del oráculo de Trofonio, en Lebadea (Beocia), brotó otra fuente, la de la Memoria (Mnemosine). Sólo quienes aspiran a entender sus días con la luz de lo vivido por otros, y así iluminar el futuro, se atreven a beber de esa segunda fuente.

2.5. ¿Debe el Directivo olvidarse del pasado?

Así como el comportamiento ético, transparente y el respeto por los demás deberían ser valores fundamentales del directivo, no quisiera olvidarme de la Formación, aunque personalmente prefiera llamarle EDUCACIÓN.

La EDUCACIÓN debería ser permanente y OBLIGATORIA para el propio directivo y para las personas de una organización.

Se buscan, generalmente, soluciones inmediatas. No interesan los porqué, sino los como.

Pareciera que los primeros nos hacen perder tiempo, y si no se considera el conocimiento las sociedades tienden a degenerarse con el tiempo.

Debemos considerar aquél antiguo axioma: Teoría sin práctica, utopía; práctica sin teoría, rutina.

La actitud ante el trabajo: antes se valoraba la obra bien hecha. Hoy todo se desecha, todo es perecedero. Algún estudio arrojaba unos datos estremecedores: el primer interés mostrado por los adolescentes en la elección de su trabajo, por no decir el único, es ¿CUÁNTO SE GANA? Y, hasta no hace mucho tiempo y aún hoy, a pesar de la crisis galopante y el desempleo atroz, llegaba y llega alguna persona con esa pregunta básica e inicial.

Esto exige un cambio de mentalidad, y sobre todo incorporar con más fuerza LA EDUCACIÓN como clave en el comportamiento y las funciones del directivo, ya que habrá que educar en el rigor y la actitud hacia el trabajo bien hecho, que no es otra cosa que el respeto hacia las demás personas, hacia si mismo, y la satisfacción de la obra bien realizada. Pero también estar educándose a sí mismo (formándose) cada día. El directivo debe ser un estudiante y un profesor permanente. Ahora, está surgiendo una especie de pamplina por ahí en determinados medios, como es aquello que, en la escuela ya se debe estar formando a los emprendedores. Antes de eso, la Escuela debe formar y educar en valores como personas, junto con la familia, y además preparar a niños y a jóvenes a considerar el valor del trabajo bien hecho, sea el que sea.

Ello implica, tener unas relaciones con las personas de la organización basadas más en las relaciones personales (EMOCIONES) que en la razón. Y SOBRE TODO NO OLVIDAR NUNCA QUE LAS PERSONAS NO ESTÁN AL SERVICIO DEL DIRECTIVO, Y QUE EL AQUÍ Y AHORA NO PUEDE SER HABITUAL, NI DISTORSIONAR E INTERRUMPIR CONSTANTEMENTE LA LABOR DE LAS MISMAS.

Lo que significa RESPETAR a los demás y VALORARLOS. Y, también significa que las relaciones basadas en las emociones, no es la improvisación ni hacer ni decir, lo primero que al directivo se le ocurra, es lo que he denominado dirigir con las tripas, dónde más que las emociones lo que manejan este tipo de personas es “el rapto momentáneo”, dónde el pensamiento desaparece y aparecen “las tripas”, la visceralidad…

Si aceptamos la idea, que se cuestiona la pérdida de valores, eso significa que las personas quieren participar de los valores de la organización, y que se le reconozca su aportación a dicha organización.

 Por lo tanto, eso significa que la alternativa única de la optimización y el máximo resultado así cómo que, el mecanismo de motivación sea el sistema de premio y castigo, se demuestra cómo inadecuado e inviable.

Daniel Goleman, en “El líder resonante crea más”, descalifica el mundo del ejecutivo duro y agresivo y apuesta por el liderazgo basado en las emociones, y “considera que los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones”, y que la misión principal del líder no es otra que la “de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir y alertar la resonancia, es decir conseguir la sintonía del grupo.

Sin embargo, quiero hacer un alto aquí, y plantearos varias preguntas:

2.6 ¿Un directivo es un líder? ¿Debe serlo?

¿Son directivos o dirigentes?

Hemos estado hablando de cultura, y a veces nos olvidamos de ella. En una reunión con gerentes de pymes, mantenida hace unos años por un buen amigo, consultor en recursos humanos (Juan Carlos Jiménez), salieron a relucir estas respuestas:

“Lo que piensan los encargados

Lo que piensan los trabajadores

Lo que pienso yo como gerente, que debe ser la empresa

El conjunto de conocimientos y experiencias del personal

La manera en que los empleados sienten la empresa

El sentido que se le da a las cosas en la empresa

Las creencias, las actitudes, los comportamientos de la gente...

Y uno de los asistentes dijo: Todo lo anterior, agitado dentro de una coctelera, a la temperatura ambiente, y servido al cliente en una copa.

La coctelera era la empresa, la agitación la dinámica del trabajo del día a día, la temperatura ambiente eran las singularidades y coyunturas de cada momento empresarial, la copa y su contenido era “el espíritu que garantiza el producto o servicio final que recibe el cliente”

Que pasa cuándo no conocemos bien los ingredientes del cóctel? ¿Coctelera grande o pequeña?

¿Qué pasa cuando no se mezclan bien los sabores?

¿Con o sin alcohol?

¿Qué sabor prefiere el cliente?

¿Es el que tiene nuestro cóctel?

¿Quién agita la coctelera?

Y añade, que el punto de partida esencial, antes de otros muchos análisis, consiste en preguntarse CUÁLES SON LOS VALORES PREDOMINANTES EN LA ORGANIZACIÓN, DE QUE MODO RESPONDEN LAS PERSONAS Y SUS SISTEMAS DE VALORES ANTE NUESTRAS DECISIONES FORMALES, Y QUÉ REPERCUSIONES TIENE ESE MODO DE RESPONDER, SOBRE LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN”

Y añado:

¿QUIÉN DEBE PLANTEARSE TODO ESO?

  

¿QUÉ PENSÁIS DE LOS COMENTARIOS TÍPICOS QUE ESCUCHAMOS A VECES DE DETERMINADOS DIRECTIVOS?:

* LA GENTE NO ME SIGUE.

* LA EMPRESA SOY YO.

* SI YO NO LO HAGO, NADIE LO HACE.

* ETC.

Cuestión de detalle:

A veces todo es cuestión de pequeños detalles, que dimanan de una claridad estratégica, que puede existir como filosofía, pero que no logra relacionarse, unirse con el nivel táctico y operativo de las empresas, y así nos encontramos con situaciones como las que a continuación expongo:

• Es el caso de un director comercial de una mediana empresa, que hace un tiempo me decía: ¡Estoy desesperado! Tengo que estar encima de todos los detalles y repetir las cosas 40 veces, para lograr que se realicen.

 Y no lo logrará, ya que el Director General de la empresa ha generado una cultura de ordeno y mando, pero solo él, de relaciones desiguales (amigos, familiares, etc.), es decir nepotismo, asimetría en dichas relaciones.

• Otro caso es el de la cesta de navidad: Un director general recibe una cesta distinta del resto del personal, por decisión de sus directivos, para demostrarle su respeto y aprecio. El, la acepta, pero entrega en caja un cheque por la diferencia de valor entre su cesta y la del resto del personal. 

• Otro caso es el de una dimisión a los 15 días: Un director general presenta su dimisión a los 15 días de su incorporación. El motivo, es que había aprobado una campaña de publicidad a su director comercial. El presidente del Consejo cuestiona de alguna manera su decisión, dado el poco tiempo en el cargo (está cuestionando su autoridad y su responsabilidad). Por supuesto, que el Presidente no la aceptó, porqué se dio cuenta, que tenía ante él una persona decidida y que asumía sus responsabilidades desde el primer momento. 

• Otro caso es el de aquél directivo que le pide a su asesor una reunión con su esposa y él, para que le explique las razones de su dedicación a la empresa, ya que su esposa no lo entendía. 

• Otro caso es el de la renuncia del administrador de la empresa, porqué no se entendía con su hijo, que en aquél momento era Director de Producción. 

• Otro caso es el de aquél Director General, que convocaba las reuniones con sus directivos a las 6 de la tarde, hora de salida, porqué él venía del gimnasio o del golf. 

• Otro caso es el de los dos Consejeros Delegados, con enfrentamiento total y visceral, por la pérdida de confianza mutua, creando dos bandos en la empresa, que en la práctica se traducía en la existencia de 2 organizaciones. 

• Otro caso es el de aquél presidente, que iba por la fábrica explicando anécdotas al personal, interrumpiéndole su trabajo, al que el Director General tuvo que llamar la atención y, prohibirle expresamente distraer al personal 

• Otro caso es el de  de aquél Presidente, que reúne a sus directivos, y los tiene durante dos o tres horas hablando sin parar, y sin dar la oportunidad de que los mismos opinen y aporten ideas. Incluso hace lo mismo, cuándo realiza comidas o cenas en fechas señaladas (navidad, año nuevo, etc.) 

• Otro caso, el de los Administradores de la compañía, que después de dos E.R.E.s, han estado cobrando la misma retribución que antes de los mismos, realizando viajes y gastos personales a cargo de la empresa, además de otras acciones, que si bien podrían llegar a ser legales, sí éticamente dejarían mucho que desear…

  

Y, podría poner cientos de ejemplos, que nos demostrarían por dónde circula la realidad de muchísimas de nuestras empresas, a pesar de la teoría existente, por lo que nos tienen que servir para observar y aprender.

En cualquier momento y situación podemos encontrar ejemplos, en los cuáles podamos aprender, como podría ser el caso de:

Valerio Rivera, entrenador del FC Barcelona de balonmano, entrevistado en La Vanguardia 2 de noviembre de 2003:

“Pregunta del Periodista: Tiene una gran reputación de crear espíritus colectivos. ¿En que detalles se fija cuando un jugador nuevo entra en el equipo?

Respuesta: La pista es siempre un reflejo de la personalidad del jugador. El que anima a un jugador que ha fallado seguro que es un buen compañero. Y al contrario. A veces tienen una mala reacción porque no han aprendido y hay que educarles... Nunca ficharé a un jugador que, como concepto, absorba al equipo. Me gustan mucho más los jugadores que se sienten mejor dando un pase de gol que marcándolo.

Pregunta: ¿Normas de disciplina?

Respuesta: Seguimos unas normas de comportamiento lógicas. ...No trato de inventar nada, sino aprovechar la fuerza de la experiencia.

Periodista: Hay una forma muy significativa de su forma de vivir el balonmano. Pierden una Liga en Valencia y al regresar en autocar, niega a los jugadores que vean un vídeo.

Respuesta: Esto pasó una vez, hace tres temporadas, y fue después de empatar un partido que supuso perder la Liga. A la semana siguiente teníamos la final de la Copa de Europa. Sí después de perder una liga, el jugador cree que puede estar tranquilamente viendo una película, yo creo que no. No contesté mal al jugador que hizo la petición, lo que le dije es que era momento de reflexionar”

En resumen, creo que el comportamiento del directivo se debe basar en:

• Ética
• Transparencia
• Respeto… mucho respeto
• Rigor
• Generación de confianza y valores
• Templanza
• Paciencia
• Perseverancia
• Actitud abierta y prudente
• Relativizar los fracasos, valorar y compartir los éxitos
• Lealtad
• Diálogo
• Potenciar el equipo antes que al individuo
• Intuición controlada: huir del visionario
• Valentía: asumir riesgos “controlados”. La audacia puede ser peligrosa.
• Flexibilidad
• Confianza
• Coherencia
• Generador de cambio
• Decisión-Iniciativa
• Esfuerzo
• Ambición
• Vocación de servicio
• Visión amplia
• Humildad… mucha humildad

¡No os preocupéis, no estoy hablando de un dios perfecto y todopoderoso!

Estoy hablando de personas que tengan en cuenta y cuenten con otras personas, válidas profesionalmente y con valores personales acentuados.

Ahora bien, ¿es que todos estos valores, son tan distintos de los de cualquier otro profesional o de cualquier persona que quiera afrontar su vida?

¿Les estamos, nos estamos, exigiendo demasiado?

¡Creo que no!  ¡Como profesionales, como personas, como directivos, debemos asumir responsabilidades y tomar decisiones cada día de nuestra vida!

Por lo tanto, necesitamos equilibrar en función de la situación emociones y conocimientos, sobre todo y fundamentalmente porque trabajamos con y para personas…

Para asumir riesgos controlados, que no significa que sea posible eliminar el riesgo, ya que éste es inherente a la propia vida, pero si debemos valorarlos y tomar las medidas adecuadas a cada momento, pero sin caer en los extremos: la parálisis o la imprudencia.

El exceso de audacia es imprudencia. Para llegar a algún sitio, hay que saber adónde se va, con qué medios, qué apoyos se tendrán, etc.

En relación a alguno de estos valores, quiero recordar aquí, de nuevo algún comentario, que, personalmente me interesa transcribir, como son los siguientes casos:

LOS HABITANTES DE LA CUEVA NO CREEN QUE EXISTA OTRA COSA QUE LA CUEVA MISMA - ¿CÓMO PODRÍAN PENSAR DE OTRO MODO SI JAMÁS SE ASOMARON AL EXTERIOR?, Y, POR ELLO, ESTABLECEN UN CIELO PRÓXIMO, DE DISFRUTE INMEDIATO, EN LUGAR DE UNA PROMESA DE FELICIDAD.

Félix Gracia – El Cuarto Camino

...PORQUE APRENDEMOS INCLUSO CUANDO CREEMOS QUE NO ESTAMOS APRENDIENDO NADA. SIEMPRE SE ESTÁ APRENDIENDO. LA PASIÓN POR APRENDER ES LO QUE MUEVE A LAS PERSONAS...

CON ESTA FUERZA EN MARCHA NUNCA PUEDES DECIR QUE HAS TERMINADO DE APRENDER ALGO. INCLUSO CUANDO ESTÁS A PUNTO DE CUMPLIR 80 AÑOS VES QUE LO QUE DEBES APRENDER SE AMPLÍA.

HOY SÉ MENOS DE LO QUE NUNCA HE SABIDO. YO ERA UNA PERSONA MUY SEGURA DE TODO LO QUE SABÍA. LA GENTE DE MI EDAD HA VIVIDO DE CERTEZAS...

...ASÍ QUE LO ÚNICO CLARO ES QUE NADA PERMANECE Y QUE CASI NADA ES SÓLIDO.

PERO NO PARECEMOS CAPACES DE PREVER, ENTENDER ESTO: QUE LAS REGLAS NO FUNCIONAN SI NO SON COMPARTIDAS.

Doris Lessin – La Vanguardia 16 de mayo de 1999

 3. FINAL

He intentado dejaros, aquí y ahora, una serie de inquietudes surgidas de experiencias propias y ajenas, pero además a través de preguntas que uno se ha ido haciendo permanentemente. Y, creo que es a través de las preguntas como se hallan las respuestas, ya que sólo el que hace preguntas tiene alguna posibilidad de encontrar las respuestas.

 

Yo no tengo las respuestas, ni creo que las tenga nadie para cada uno de vosotros.

Las respuestas, las respuestas… ¡amigos míos están en el viento!, y, ¡vosotros sois el viento! Por lo tanto, las respuestas ¡están en vosotros mismos!

¡Preguntad y preguntaros cada día, e iréis hallando respuestas! Eso, sí, ¡sin flagelaros!

Ahora bien, si realmente aceptamos que la sociedad ha cambiado y es cambiante, introducir el humanismo en la dirección de las organizaciones será indispensable. Y, por cierto, no confundamos el concepto humanismo, con paternalismo en el trato con las personas de la organización, ni que las organizaciones empresariales sean obras de caridad…

El humanismo, está basado en el respeto hacia las personas y la consideración de tales, estén en el puesto que estén.

Muchos estáis en la salida, en la “pole position”. Todos, teóricamente, corréis con el mismo coche (conocimiento), sin embargo la forma de correr y el equipo en el cuál estéis será fundamental.

Todos vais a correr en un circuito con curvas, rectas, obstáculos, se os cruzarán otros durante la carrera a los que deberéis sortear, así como las manchas de aceite y residuos que encontréis. Pero, ¡la decisión de cómo correr es vuestra!

Y, ya que hablamos de coches, dejarme que finalice un anuncio de coche muy reciente, que decía:

BUSCA, CAMBIA, PREGUNTA, APRENDE, ENCUENTRA, CUESTIONA, GIRA, EQUIVOCATE, SIGUE...

Y añado: Cuándo te caigas, y te caerás en algún momento, ¡levántate!, y, si te vuelves a caer, ¡vuelve a levantarte!

¡Gracias a todos, y, Feliz y larga carrera!

Noviembre 2003 – Sept./octubre 2011