(EL
COMPORTAMIENTO DEL DIRECTIVO ANTE LOS PROBLEMAS ACTUALES EN EL ENTORNO DE LA
EMPRESA)
Terminaba en la primera parte (DIRIGIENDO (I)), con los siguientes párrafos:
Si esto es así, y no hay porqué dudarlo, la empresa sólo sería
excelente, cuándo transmite a la sociedad dichos valores, dónde las personas:
clientes, empleados, proveedores, etc. se sientan parte de la misma, respetados
y dignificados.
Sigue diciendo Marina: “el
sentimiento adecuado a la dignidad es el cuidado. Todo lo valioso, lo bueno, lo
bello, merece de nosotros esa actitud atenta, respetuosa, que no se contenta
con no dañar, sino que quiere promover su existencia. La cultura actual, está
promoviendo la trivialización de las relaciones que va unida a la
superficialización de las personas. Vivimos de simulacros de sentimientos, más
que de los sentimientos”
¿QUÉ
DEBE GESTIONAR EL DIRECTIVO ACTUAL?
¿DEBERÍA GESTIONAR EMOCIONES?, Si así fuera, ¿cuáles?
Continuación:
En
la empresa, podemos encontrar dos tipos de emociones:
El sentido o sentimiento
de pertenencia, y
El miedo, el miedo al
rechazo, al fracaso.
El sentimiento de pertenencia es inherente al ser humano. Y esto,
tampoco es nada nuevo.
El sentimiento de pertenencia genera ilusión, compartir objetivos, y
por lo tanto asumir como propio una idea o un proyecto, etc.
Hace años cuándo tenía la responsabilidad de dirigir una empresa, se
puso en marcha un proyecto muy importante para la misma. En ese proyecto, tuve
la suerte de tener la colaboración de todas las personas que integraban la
empresa, y cuándo se hizo realidad, recuerdo que se lo resumí con la siguiente
frase:
“Primero
fue un sueño, luego una idea, más tarde un proyecto y hoy es una realidad, a la
cuál se ha llegado gracias al esfuerzo de TODOS”
En esa reunión he visto llorar a algunos de mis colaboradores, porque
para ellos era su sueño, su idea, su proyecto y su realidad. Nunca podré
agradecerles el esfuerzo y la ilusión que volcaron en su trabajo, durante esos
años y, por supuesto NUNCA podré olvidar aquellas personas y aquellos tiempos…
Eso es sentirse
importante, valioso y respetado. En la vida de dicha empresa no se había alcanzado hasta esos
momentos los resultados que se alcanzaron con esas personas. Los resultados son
consecuencia habitualmente de esa pertenencia.
Los escándalos de Enron y otros, se han llevado por delante muchos
mitos, pero sobre todo se ha llevado por delante a mucha gente, incluso la
desaparición de alguien que había marcado todo un hito, como es el caso de Arthur
Andersen. Se han caído los mitos de transparencia, perfección y creación de
valor, sobre todo este último, concepto que ha llevado a acciones fraudulentas
y al mal uso de los términos. La contabilidad creativa, llamada hace unos años
(los del pelotazo) ingeniería financiera, vuelve a aparecer.
¿Qué es la
contabilidad creativa?
Todos sabemos que una
empresa no consolidada económica y financieramente, puede dar al accionista
dividendos importantes a corto plazo, pero no sobrevivirá a largo plazo, ya que
el alto endeudamiento y la distribución de dividendos agresiva la debilitarán
en el medio plazo provocando su descapitalización, lo que la puede llevar a su
desaparición.
De
Contabilidad Creativa, se han escrito libros y artículos sobre la misma. La
contabilidad creativa bien entendida está basada en la interpretación y
aplicación de las normas y principios de contabilidad generalmente aceptados,
pero SIEMPRE respetando la
legislación vigente y el principio ético de toda empresa y de todo profesional
que se dedique a estos quehaceres.
Sin
embargo, la contabilidad creativa, entendida como tergiversación de los datos
contables, simplemente “cocinando” tal como se entendía en el argot
contable de mis épocas de estudiante, no es otra cosa que distorsión o
falseamiento de esos datos contables con
un fin ilícito, es decir vulnerar la legislación (fiscal, mercantil, etc.),
perjudicando a los accionistas, clientes, proveedores y el estado; es decir
produciendo perjuicio social, ya que daña a terceros que actúan de buena fe
(inversores potenciales, accionistas, proveedores, clientes, empleados, etc.)
Esto
siempre se ha dado, porque en todos los sectores y en todas las profesiones
existen personas capaces de traspasar la línea que marca la ética y la ley. Que
esto sucediera en un país como el nuestro, con baja o escasa cultura contable
(no hay que olvidarse que nuestra obligación de presentar cuentas anuales
públicas, data del año 1990), y sobre todo en las pequeñas y medianas empresas,
no le hubiera extrañado a nadie. Empresas con Direcciones con nula cultura
contable-financiera, y cuyo objetivo básico de la contabilidad creen que es la
presentación del impuesto de sociedades y pagar lo menos posible, que además no
tienen obligación alguna de estar supervisados por profesionales
independientes, y cuya responsabilidad social como administradores, la gran mayoría
de ellas desconocían y desconocen, no sería extraño que pasaran por situaciones
complicadas y que en muchos casos desaparecieran. Pero que esto ocurra en los
Estados Unidos de América, país con amplia cultura contable (heredada de los
británicos), con unas normas y principios contables de los más avanzados, ya es
extrañísimo, pero que además ocurra en grandes corporaciones (ENRON, WORDL COM,
XEROX, ETC.), avalados y como mucho mirando para otro lado por algunas de las
principales compañías auditoras del mundo, en las cuales nos hemos querido
reflejar siempre los profesionales, ya supera todo lo que cualquier imaginación
más grande pudiera plantearse.
Y esto me
ha traído a la memoria, algo que he leído hace tiempo, que repito cada vez que
puedo, y que por desgracia no recuerdo dónde, que decía:
CUENTAN
DE UN MERCADER QUE, DESEANDO SABER CUÁNTO ERAN DOS MÁS DOS, PREGUNTÓ A UN
CONTABLE PARA QUE LE AYUDARA A CONOCER LA RESPUESTA.
EL
CONTABLE SE LE ACERCÓ Y, DESPUÉS DE COMPROBAR QUE NADIE LES PODÍA OIR, LE
MURMURÓ AL OÍDO: ¿UD. CUÁNTO QUIERE QUE SEA?
Esto es
una magnífica definición de Contabilidad Creativa, aplicada por las
corporaciones antes citadas, entre otras.
Los gurús
de creación de valor, así como tantos otros, lo que han venido haciendo es generar
literatura tipo best seller, pero para empresas, con grandes campañas de
publicidad, cuyos únicos beneficiados han sido las editoriales que les
publicaban y ellos mismos, además de compañías y bancos de inversión con
intereses en las empresas que los mismos aconsejaban a accionistas de buena fe
que invirtieran sus fondos. Podríamos incorporar en este grupo a las agencias
de calificación, a los grandes fondos, a las entidades bancarias que han creado
una burbuja financiera brutal…
También
recuerdo, como Tom Peters explicaba cómo se escribió “En busca de la
Excelencia”; y, resultaba patético, además trataba de explicar que ahora
las cosas (se entiende la preparación de otros libros) las hace con metodología
científica y no como aquello que prácticamente fue una broma, una broma que se
convirtió en best seller, y a él lo catapultó hacia el cielo de los grandes
“gurús” del management internacional.
Este es
el sistema en el que estamos. Esta es la cultura de la eficacia, dónde aún el
fin justifica los medios. Y esta cultura, es decir esta forma de dirigir
corresponde a directivos más del siglo XIX, más que del XXI.
Es el
esquema tradicional, y tal como dice José Manuel Casado González en Management
español: los mejores textos, “los jefes suelen estar obsesionados con
saberlo y controlarlo todo, y son los únicos que parecen estar en posesión de
la verdad, su verdad, y cuándo un colaborador les aporta algo o se atreve a
corregirles –si es que se atreve- no oyen lo que deben oír, sino lo que
quieren”.
2.4 ¿Es este el
comportamiento que debe tener el Directivo Actual?
Y sigue
diciendo José Manuel Casado: “el viejo paradigma del “ordeno y mando”
sustentado sobre el dogma organizativo de que unos piensan y otros ejecutan,
está agotado, aunque muchos de nuestras organizaciones estén aún llenas de
caducas normas de control y reporting innecesarios”.
¿ES VÁLIDO EL
PARADIGMA DE: ¡TODOS PIENSAN, TODOS HACEN!?
¿CÓMO LOGRARLO?
Desde
diversos foros, se está pidiendo mayor compromiso social por parte de las
empresas, mayor comportamiento ético, mayor humanismo; y hay quién asegura que
aquellas organizaciones que no lo tengan serán expulsadas del mercado.
Realmente, en la época actual, ya quedan pocas, ya que muchas ya han sido
expulsadas por el comportamiento de esos directivos de la especulación…
Ya en el
2003, se empezaba a vislumbrar algo de eso. Así, Zara dio de baja en ese año, a
180 proveedores en todo el mundo, aduciendo razones de carácter ético-social.
¿QUIÉN DEBE LLEVAR
ADELANTE ESE COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES?
¿VAMOS
CAMINO DE EMPRESAS MÁS HUMANAS?
¿DEBERÍAMOS IR HACIA ESE CAMINO?
Decía al
inicio de ésta exposición, que si buceáramos en la historia, posiblemente
encontraríamos mucho que hoy es de rabiosa actualidad. Si nos adentramos ligeramente
en la Grecia antigua, (creo que en todas las universidades y escuelas de
negocios, debería ser obligatorio leer a los clásicos griegos y romanos)
encontraríamos que:
- Los presocráticos buscaban en el mundo y no en
los astros o en el espíritu el porqué de las cosas.
- Platón se ha servido de su gran inteligencia
para descubrirnos la grandeza de los humanos.
- Aristóteles nos enseñó a construir nuestro
bagaje intelectual con realismo.
- Pericles expresa en sus discursos fúnebres,
contenidos de moral pública.
- Sófocles, nos muestra en sus tragedias la
capacidad heroica del hombre ante su destino.
Podemos y
debemos aprender mucho de la historia, como mínimo para no cometer errores ya
cometidos en tiempos pasados.
También
comentaba al inicio, que estamos ante la cultura de la inmediatez.
Todo es
para ayer. Todo parece urgente. Todo parece necesario reinventarlo, porque nada
de lo vivido parece ser que es útil.
Aristóteles
ya proclamaba que la prudencia no trata solo de lo universal, sino que ha de
conocer lo singular. ¡LO URGENTE, AHORA ES ESPERAR!
Parece
que el Olvido es nuestro pan de cada
día. Peter Drucker dijo, que había que APRENDER a DESAPRENDER, pero en
ningún momento creo que esto haya que llevarlo a no mirar hacia atrás y olvidarnos
de nuestra propia historia. Aquél que no conoce o se olvida de la historia
corre el riesgo de repetirla.
Y así,
volviendo a los clásicos, podemos recrear el mito de Lete, el OLVIDO. Lete dio
nombre a la fuente del olvido, de la que al llegar al infierno, eran obligados
a beber los condenados para cancelar el ayer.
Según
Platón, de esa misma fuente bebían quiénes volvían a la vida, para borrar de su
memoria lo contemplado en el mundo subterráneo.
Sin
embargo, como los griegos (los antiguos, no los modernos) eran muy sabios,
también nos dieron la otra cara de la moneda. Y así nos dicen que Lete era
hermano de la muerte y del sueño, y así quiénes se empeñan en ignorar su pasado
caen en manos de una o del otro.
Así cerca
del oráculo de Trofonio, en Lebadea (Beocia), brotó otra fuente, la de la
Memoria (Mnemosine). Sólo quienes
aspiran a entender sus días con la luz de lo vivido por otros, y así iluminar
el futuro, se atreven a beber de esa segunda fuente.
2.5. ¿Debe el Directivo olvidarse del pasado?
Así como
el comportamiento ético, transparente y el respeto por los demás deberían ser
valores fundamentales del directivo, no quisiera olvidarme de la Formación,
aunque personalmente prefiera llamarle EDUCACIÓN.
La EDUCACIÓN debería ser permanente y OBLIGATORIA para el propio directivo y
para las personas de una organización.
Se
buscan, generalmente, soluciones inmediatas. No interesan los porqué, sino los como.
Pareciera
que los primeros nos hacen perder tiempo, y si no se considera el conocimiento
las sociedades tienden a degenerarse con el tiempo.
Debemos
considerar aquél antiguo axioma: Teoría sin práctica, utopía; práctica sin
teoría, rutina.
La actitud ante el trabajo: antes se valoraba la obra bien hecha. Hoy todo se desecha, todo es
perecedero. Algún estudio arrojaba unos datos estremecedores: el primer interés mostrado por los
adolescentes en la elección de su trabajo, por no decir el único, es ¿CUÁNTO SE GANA? Y, hasta no hace mucho tiempo y aún hoy, a
pesar de la crisis galopante y el desempleo atroz, llegaba y llega alguna
persona con esa pregunta básica e inicial.
Esto
exige un cambio de mentalidad, y sobre todo incorporar con más fuerza LA
EDUCACIÓN como clave en el comportamiento y las funciones del directivo, ya
que habrá que educar en el rigor y la actitud hacia el trabajo bien hecho, que
no es otra cosa que el respeto hacia las demás personas, hacia si mismo, y la
satisfacción de la obra bien realizada. Pero también estar educándose a sí
mismo (formándose) cada día. El directivo debe ser un estudiante y un profesor permanente.
Ahora, está surgiendo una especie de pamplina por ahí en determinados medios,
como es aquello que, en la escuela ya se debe estar formando a los
emprendedores. Antes de eso, la Escuela debe formar y educar en valores como
personas, junto con la familia, y además preparar a niños y a jóvenes a
considerar el valor del trabajo bien hecho, sea el que sea.
Ello
implica, tener unas relaciones con las personas de la organización basadas más
en las relaciones personales (EMOCIONES)
que en la razón. Y SOBRE TODO NO OLVIDAR NUNCA QUE LAS PERSONAS NO ESTÁN AL
SERVICIO DEL DIRECTIVO, Y QUE EL AQUÍ Y AHORA NO PUEDE SER HABITUAL, NI
DISTORSIONAR E INTERRUMPIR CONSTANTEMENTE LA LABOR DE LAS MISMAS.
Lo que significa RESPETAR a los demás y VALORARLOS. Y, también significa
que las relaciones basadas en las emociones, no es la improvisación ni hacer ni
decir, lo primero que al directivo se le ocurra, es lo que he denominado
dirigir con las tripas, dónde más que las emociones lo que manejan este tipo de
personas es “el rapto momentáneo”, dónde el pensamiento desaparece y aparecen
“las tripas”, la visceralidad…
Si
aceptamos la idea, que se cuestiona la pérdida de valores, eso significa que
las personas quieren participar de los valores de la organización, y que se le
reconozca su aportación a dicha organización.
Por lo tanto, eso significa que la alternativa
única de la optimización y el máximo resultado así cómo que, el mecanismo de
motivación sea el sistema de premio y castigo, se demuestra cómo inadecuado e
inviable.
Daniel
Goleman, en “El líder resonante crea
más”, descalifica el mundo del ejecutivo duro y agresivo y apuesta por el
liderazgo basado en las emociones, y “considera
que los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones”, y
que la misión principal del líder no es otra que la “de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir y alertar la
resonancia, es decir conseguir la sintonía del grupo.
Sin
embargo, quiero hacer un alto aquí, y plantearos varias preguntas:
2.6 ¿Un directivo es un líder? ¿Debe serlo?
¿Son
directivos o dirigentes?
Hemos
estado hablando de cultura, y a veces nos olvidamos de ella. En una reunión con
gerentes de pymes, mantenida hace unos años por un buen amigo, consultor en
recursos humanos (Juan Carlos Jiménez), salieron a relucir estas respuestas:
“Lo que
piensan los encargados
Lo que
piensan los trabajadores
Lo que
pienso yo como gerente, que debe ser la empresa
El
conjunto de conocimientos y experiencias del personal
La manera
en que los empleados sienten la empresa
El
sentido que se le da a las cosas en la empresa
Las
creencias, las actitudes, los comportamientos de la gente...
Y uno de los asistentes dijo: Todo lo anterior, agitado dentro de una coctelera, a la temperatura
ambiente, y servido al cliente en una copa.
La coctelera era la empresa, la agitación la
dinámica del trabajo del día a día, la temperatura ambiente eran las
singularidades y coyunturas de cada momento empresarial, la copa y su contenido
era “el espíritu que garantiza el producto o servicio final que recibe el
cliente”
Que pasa cuándo no conocemos bien los ingredientes
del cóctel? ¿Coctelera grande o pequeña?
¿Qué pasa cuando no se mezclan bien los sabores?
¿Con o sin alcohol?
¿Qué sabor prefiere el cliente?
¿Es el que tiene nuestro cóctel?
¿Quién agita la coctelera?
Y añade, que el punto de partida esencial, antes de
otros muchos análisis, consiste en preguntarse CUÁLES SON LOS VALORES
PREDOMINANTES EN LA ORGANIZACIÓN, DE QUE MODO RESPONDEN LAS PERSONAS Y SUS
SISTEMAS DE VALORES ANTE NUESTRAS DECISIONES FORMALES, Y QUÉ REPERCUSIONES
TIENE ESE MODO DE RESPONDER, SOBRE LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN”
Y añado:
¿QUIÉN DEBE PLANTEARSE TODO ESO?
¿QUÉ PENSÁIS DE LOS COMENTARIOS TÍPICOS QUE ESCUCHAMOS A VECES DE
DETERMINADOS DIRECTIVOS?:
* LA GENTE NO ME SIGUE.
* LA EMPRESA SOY YO.
* SI YO NO LO HAGO, NADIE LO HACE.
* ETC.
Cuestión de detalle:
A veces todo es cuestión de pequeños detalles, que dimanan de una
claridad estratégica, que puede existir como filosofía, pero que no logra
relacionarse, unirse con el nivel táctico y operativo de las empresas, y así
nos encontramos con situaciones como las que a continuación expongo:
- Es el caso de un director comercial de una
mediana empresa, que hace un tiempo me decía: ¡Estoy desesperado! Tengo que estar encima de todos los
detalles y repetir las cosas 40 veces, para lograr que se realicen.
Y no lo
logrará, ya que el Director General de la
empresa ha generado una cultura de ordeno y mando, pero solo él, de
relaciones desiguales (amigos, familiares, etc.), es decir nepotismo, asimetría
en dichas relaciones.
- Otro caso es el de la cesta de navidad: Un
director general recibe una cesta distinta del resto del personal, por
decisión de sus directivos, para demostrarle su respeto y aprecio. El, la
acepta, pero entrega en caja un cheque por la diferencia de valor entre su
cesta y la del resto del personal.
- Otro caso es el de una dimisión a los 15 días:
Un director general presenta su dimisión a los 15 días de su incorporación.
El motivo, es que había aprobado una campaña de publicidad a su director
comercial. El presidente del Consejo cuestiona de alguna manera su
decisión, dado el poco tiempo en el cargo (está cuestionando su autoridad
y su responsabilidad). Por supuesto, que el Presidente no la aceptó,
porqué se dio cuenta, que tenía ante él una persona decidida y que asumía
sus responsabilidades desde el primer momento.
- Otro caso es el de aquél directivo que le pide
a su asesor una reunión con su esposa y él, para que le explique las
razones de su dedicación a la empresa, ya que su esposa no lo entendía.
- Otro caso es el de la renuncia del
administrador de la empresa, porqué no se entendía con su hijo, que en
aquél momento era Director de Producción.
- Otro caso es el de aquél Director General, que
convocaba las reuniones con sus directivos a las 6 de la tarde, hora de
salida, porqué él venía del gimnasio o del golf.
- Otro caso es el de los dos Consejeros
Delegados, con enfrentamiento total y visceral, por la pérdida de
confianza mutua, creando dos bandos en la empresa, que en la práctica se
traducía en la existencia de 2 organizaciones.
- Otro caso es el de aquél presidente, que iba
por la fábrica explicando anécdotas al personal, interrumpiéndole su
trabajo, al que el Director General tuvo que llamar la atención y,
prohibirle expresamente distraer al personal
- Otro caso es el de de aquél Presidente, que reúne a sus
directivos, y los tiene durante dos o tres horas hablando sin parar, y sin
dar la oportunidad de que los mismos opinen y aporten ideas. Incluso hace
lo mismo, cuándo realiza comidas o cenas en fechas señaladas (navidad, año
nuevo, etc.)
- Otro caso, el de los Administradores de la
compañía, que después de dos E.R.E.s, han estado cobrando la misma
retribución que antes de los mismos, realizando viajes y gastos personales
a cargo de la empresa, además de otras acciones, que si bien podrían
llegar a ser legales, sí éticamente dejarían mucho que desear…
Y, podría
poner cientos de ejemplos, que nos demostrarían por dónde circula la realidad
de muchísimas de nuestras empresas, a pesar de la teoría existente, por lo que
nos tienen que servir para observar y aprender.
En
cualquier momento y situación podemos encontrar ejemplos, en los cuáles podamos
aprender, como podría ser el caso de:
Valerio
Rivera, entrenador del FC Barcelona de balonmano, entrevistado en La Vanguardia
2 de noviembre de 2003:
“Pregunta del Periodista:
Tiene una gran reputación de crear espíritus colectivos. ¿En que detalles se
fija cuando un jugador nuevo entra en el equipo?
Respuesta: La pista es siempre un
reflejo de la personalidad del jugador. El que anima a un jugador que ha
fallado seguro que es un buen compañero. Y al contrario. A veces tienen una
mala reacción porque no han aprendido y hay que educarles... Nunca ficharé a un
jugador que, como concepto, absorba al equipo. Me gustan mucho más los
jugadores que se sienten mejor dando un pase de gol que marcándolo.
Pregunta: ¿Normas de
disciplina?
Respuesta: Seguimos unas normas de comportamiento
lógicas. ...No trato de inventar nada, sino aprovechar la fuerza de la
experiencia.
Periodista: Hay una forma
muy significativa de su forma de vivir el balonmano. Pierden una Liga en
Valencia y al regresar en autocar, niega a los jugadores que vean un vídeo.
Respuesta: Esto pasó una vez, hace tres temporadas,
y fue después de empatar un partido que supuso perder la Liga. A la semana
siguiente teníamos la final de la Copa de Europa. Sí después de perder una
liga, el jugador cree que puede estar tranquilamente viendo una película, yo
creo que no. No contesté mal al jugador que hizo la petición, lo que le dije es
que era momento de reflexionar”
En resumen, creo que el comportamiento del directivo se debe basar en:
- Ética
- Transparencia
- Respeto… mucho respeto
- Rigor
- Generación de confianza y valores
- Templanza
- Paciencia
- Perseverancia
- Actitud abierta y prudente
- Relativizar los fracasos, valorar y compartir
los éxitos
- Lealtad
- Diálogo
- Potenciar el equipo antes que al individuo
- Intuición controlada: huir del visionario
- Valentía: asumir riesgos “controlados”. La
audacia puede ser peligrosa.
- Flexibilidad
- Confianza
- Coherencia
- Generador de cambio
- Decisión-Iniciativa
- Esfuerzo
- Ambición
- Vocación de servicio
- Visión amplia
- Humildad… mucha humildad
¡No os preocupéis, no estoy hablando de un dios
perfecto y todopoderoso!
Estoy
hablando de personas que tengan en cuenta y cuenten con otras personas, válidas
profesionalmente y con valores personales acentuados.
Ahora
bien, ¿es que todos estos valores, son
tan distintos de los de cualquier otro profesional o de cualquier persona que
quiera afrontar su vida?
¿Les estamos, nos estamos, exigiendo demasiado?
¡Creo que
no! ¡Como profesionales, como personas,
como directivos, debemos asumir responsabilidades y tomar decisiones cada día
de nuestra vida!
Por lo
tanto, necesitamos equilibrar en función de la situación emociones y
conocimientos, sobre todo y fundamentalmente porque trabajamos con y para
personas…
Para
asumir riesgos controlados, que no significa que sea posible eliminar el
riesgo, ya que éste es inherente a la propia vida, pero si debemos valorarlos y
tomar las medidas adecuadas a cada momento, pero sin caer en los extremos: la
parálisis o la imprudencia.
El exceso
de audacia es imprudencia. Para llegar a algún sitio, hay que saber adónde se
va, con qué medios, qué apoyos se tendrán, etc.
En
relación a alguno de estos valores, quiero recordar aquí, de nuevo algún
comentario, que, personalmente me interesa transcribir, como son los siguientes
casos:
LOS HABITANTES DE LA CUEVA NO CREEN QUE EXISTA OTRA COSA QUE LA CUEVA
MISMA - ¿CÓMO PODRÍAN PENSAR DE OTRO MODO SI JAMÁS SE ASOMARON AL
EXTERIOR?, Y, POR ELLO, ESTABLECEN UN CIELO PRÓXIMO, DE DISFRUTE
INMEDIATO, EN LUGAR DE UNA PROMESA DE FELICIDAD.
Félix Gracia – El Cuarto Camino
...PORQUE
APRENDEMOS INCLUSO CUANDO CREEMOS QUE NO ESTAMOS APRENDIENDO NADA. SIEMPRE SE
ESTÁ APRENDIENDO. LA PASIÓN POR APRENDER ES LO QUE MUEVE A LAS PERSONAS...
CON
ESTA FUERZA EN MARCHA NUNCA PUEDES DECIR QUE HAS TERMINADO DE APRENDER ALGO.
INCLUSO CUANDO ESTÁS A PUNTO DE CUMPLIR 80 AÑOS VES QUE LO QUE DEBES APRENDER
SE AMPLÍA.
HOY
SÉ MENOS DE LO QUE NUNCA HE SABIDO. YO ERA UNA PERSONA MUY SEGURA DE TODO LO
QUE SABÍA. LA GENTE DE MI EDAD HA VIVIDO DE CERTEZAS...
...ASÍ
QUE LO ÚNICO CLARO ES QUE NADA PERMANECE Y QUE CASI NADA ES SÓLIDO.
PERO
NO PARECEMOS CAPACES DE PREVER, ENTENDER ESTO: QUE LAS REGLAS NO FUNCIONAN SI
NO SON COMPARTIDAS.
Doris Lessin – La Vanguardia 16 de mayo de 1999
3. FINAL
He
intentado dejaros, aquí y ahora, una serie de inquietudes surgidas de experiencias
propias y ajenas, pero además a través de preguntas que uno se ha ido haciendo
permanentemente. Y, creo que es a través de las preguntas como se hallan las
respuestas, ya que sólo el que hace preguntas tiene alguna posibilidad de
encontrar las respuestas.
Yo no tengo las respuestas, ni creo que las tenga
nadie para cada uno de vosotros.
Las
respuestas, las respuestas… ¡amigos míos
están en el viento!, y, ¡vosotros
sois el viento! Por lo tanto, las respuestas ¡están en vosotros mismos!
¡Preguntad y preguntaros cada día, e iréis hallando
respuestas! Eso, sí, ¡sin flagelaros!
Ahora
bien, si realmente aceptamos que la sociedad ha cambiado y es cambiante,
introducir el humanismo en la dirección de las organizaciones será
indispensable. Y, por cierto, no confundamos el concepto humanismo, con
paternalismo en el trato con las personas de la organización, ni que las
organizaciones empresariales sean obras de caridad…
El
humanismo, está basado en el respeto hacia las personas y la consideración de
tales, estén en el puesto que estén.
Muchos
estáis en la salida, en la “pole position”. Todos, teóricamente, corréis con el
mismo coche (conocimiento), sin embargo la forma de correr y el equipo en el
cuál estéis será fundamental.
Todos
vais a correr en un circuito con curvas, rectas, obstáculos, se os cruzarán
otros durante la carrera a los que deberéis sortear, así como las manchas de
aceite y residuos que encontréis. Pero, ¡la
decisión de cómo correr es vuestra!
Y, ya que
hablamos de coches, dejarme que finalice un anuncio de coche muy reciente, que
decía:
BUSCA, CAMBIA, PREGUNTA, APRENDE, ENCUENTRA, CUESTIONA, GIRA,
EQUIVOCATE, SIGUE...
Y añado: Cuándo te caigas, y te caerás en algún
momento, ¡levántate!, y, si te vuelves a caer, ¡vuelve a levantarte!
¡Gracias a todos, y, Feliz y larga carrera!
Noviembre
2003 – Sept./octubre 2011
